Recrutare personal – metode de previzionare a cererii de angajați

Recrutarea strategică a resursei umane în organizație – metode de previzionare a cererii de angajați

Recrutare personal în orice tip de organizație  poate avea caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutare personal se desfășoară continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii, iar termenele stabilite să poată fi respectate.

Fiindcă planificarea resurselor umane e foarte strâns legată de procesul de planificare organizaţională, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planificarea organizaţională. Astfel, există planul organizaţiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) și lung, consideră necesară elaborarea de planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp menţionate.

Petru a defini strategia de recrutare și selecție se pleacă de la strategia organizației, adică de la viziune, misiune, obiectivele și acțiunile necesare atingerii acestora.

Misiunea organizației

⇓

obiective strategice ale organizației

⇓

strategia organizației ( acțiuni intreprinse)

⇓

strategia de RU ( inclusiv cea de recrutare)

⇓

politici de RU

Strategia de recrutare crează posibilitatea pentru :

• Reducerea costurilor prin anticiparea și corelarea deficitului sau surplusului de resurse umane înainte ca situația să creeze probleme de natură managerială sau financiară
• Îmbunătățirea proceselor de planificare la nivelul organizației și afacerii
• Identificarea abilităților specifice existente și a celor necesare pentru viitor a angajaților
• Asigurarea cu personal calificat a posturilor vacante sau nou create, în termenii solicitați de către directorii de departamente
• Asigurarea îmbunătățirii continue a performanței angajaților, datorită fidelizării acestora prin asigurarea unei structuri organizaționale stabile

Previzionarea ofertei de resurse umane se poate realiza prin  mai multe metode, fiecare  organizație va decide modalitatea fermă în care va determina necesarul de posturi pentru o perioadă mai scurtă sau mai largă de timp. Implicarea managerilor de departament, experiența departamentului de RU, domeniul de activitate, numărul de angajați, fluctuația existentă și nu în ultimul rând luarea deciziei de a previziona necesarul de personal – sunt factori care determină alegerea soluțiilor cele mai eficiente.

Informațiile culese în urma analizei mediului extern și evaluarea punctelor tari și slabe ale organizației se folosesc pentru a realiza prognozarea pentru viitor a necesarului sau excedentului de resurse umane în funcție de obiectivele și  strategia firmei. Se vor stabili:

• Posturile necesare în viitor pentru a implementa strategia organizației
• Caracteristicile posturilor noi prevăzute – profilul postului nou creat

Procesul de prognoză folosește informații din trecut și prezent cu scopul identificării condițiilor viitoare așteptate.

Am preluat și câteva metode  propuse de dl. profesor Florin Danalache în lucrarea sa ,,Managementul resurselor umane ,, și le-am dezvoltat, oferind exemple concrete de instrumente de lucru:

Metoda analizei strategiei organizației

Această tehnică se folosește când se dorește identificarea problemelor curente existente în organizație și soluționarea lor. Modelul de fișă de lucru prezentat mai sus este completat și discutat în cadrul unor echipe de lucru.

Se va utiliza următoarea  fișă de lucru pentru lucrul în echipe de manageri:

Fișa de lucru:

1. A. Identificați un obiectiv strategic (fundamental), indiferent de natura sa:

• economică (amplificarea profitabilităţii, a capacităţii de plată etc.),
• tehnică şi tehnologică (retehnologizarea generală sau parţială a firmei),
• comercială (creşterea cotei vânzărilor pe piaţa X ori pătrunderea pe alte pieţe sau segmente de piaţă),
• managerială (reproiectarea sistemului managerial sau remodelarea culturii organizaţionale).

Exemplul: Creșterea profitului în 2017 cu 15% față de 2016

B. Identificați câteva obiective specifice plecând de la obiectivul strategic:

O1 – creșterea vânzărilor în 2017 cu 20 % față de 2016

O2 – scăderea pierderilor cu materiile prime și materialele cu 14% față de 2016

O3 – scăderea amenzilor la ITM, ANAF etc. cu 20% față de anul 2016

O4 – scăderea sumelor investite în materii prime și servicii cu 10% față de anul anterior etc.

2. Ce acțiuni/activități veți planifica și implementa în organizație astfel încât obiectivele specifice să fie realizate?

Pentru obiectivul O1:

A1.1 Dezvoltarea unei strategii de MK centrată pe clienții cu venituri medii/mari

A1.2 Identificarea unor canale de promovare fără costuri ridicate

A 1.3 Oferirea unor termene mai mari la plata clienților fideli

Pentru obiectivul O2 :

A2.1 Reproiectarea liniilor tehnologice în care au loc pierderi mari de materiale

A 2.2 Reducerea erorilor umane în direcția scăderii rebuturilor

A2. 3 Dezvoltarea unor metode de control pe etapele procesului de producție

A 2.4 Achiziția de noi echipamente  prin cumpărare sau leasing

3.Ce acțiuni/activități din domeniul resurselor umane veți planifica și implementa în organizație astfel încât activitățile de la punctul 2 să fie realizate cu succes?

Pentru obiectivul O2 :

A1.1 Dezvoltarea unei strategii de MK centrată pe clienții cu venituri.

ActRU1.1 – angajarea de personal specializat/promovarea unui specialist Mk pe postul de manager Mk/instruirea echipei de Mk

A1.2 Identificarea unor canale de promovare fără costuri mari

ActRU 1.2 – angajarea de personal specializat/externalizarea serviciilor de promovare/înființarea unui departament de comunicare/instruirea echipei de comunicare

Pentru obiectivul O2 :

A2.1 Reproiectarea liniilor tehnologice în care au loc pierderi mari de materii prime

ActRU1.1 Angajarea de personal specializat în proiectare/dezvoltarea echipei de proiectare existente

A 2.2 Reducerea erorilor umane

ActRU 2.2 Dezvoltarea abilităților angajaților/instruirea angajaților pe procesul tehnologic existent/angajarea de lucrători cu experiență mai mare în domeniu

A2. 3 Dezvoltarea unor metode de control pe etapele procesului de producție

ActRU 2. 3 Angajarea de personal specializat/instruirea și promovarea angajaților pentru postul de controlori interni

A 2.4 Achiziția de noi echipamente

ActRU 2.4 – Angajarea de personal calificat/instruirea personalului deja existent/recrutarea internă și instruirea angajaților

In concluzie – dacă analizăm acțiunile departamentului de resurse umane, rezultă în mod cert că procesul de recrutare și selecție este cel mai utilizat în direcția dezvoltării unui plan de acțiuni care să ducă la realizarea obiectivelor specifice și a obiectivului strategic propus.

• Analiza indicatorilor de RU – analizând nevoia de resurse umane ale organizației pe un număr de ani anteriori se face predicția nevoilor pe anul/anii următor/i. De exemplu, se poate calcula numărul de angajați în fiecare departament/structură la sfârșitul fiecărui an, pe ultimii x ani. Dacă în ultimii x ani tendința a fost de creștere a numărului de angajați, atunci aceasta se va menține și se identifică numărul de angajați pentru fiecare an ce urmează. Această analiză se va realiza concomitent cu alte tipuri de analize (de exemplu schimbări în volumul productivității). Este însă o metodă subiectivă.
• Previzionarea ofertei interne de resurse umane

Disponibilul de resurse umane existent în interiorul organizației depinde de programele de instruire și dezvoltare, politicile de promovare și recrutare internă și de politicile de pensionare.

Oferta internă se poate determina/estima prin următoarea schemă:

Surse de Intrare | Număr de oameni |Departament | Număr de oameni | Surse de ieșire

Transfer + Promovare + Angajare + Reincadrare

⇓

Număr curent de angajați

⇓

Promovare – Demisii – Pensionare – Deces – Disponibilizare

Cererea de angajați  pentru anul următor = Număr de angajați – Ieșiri prevăzute anul curent+Intrări prevăzute anul curent

 

• Analiza internă a succesiunilor

Se va folosi Matricea Marcov (matricea tranziției ) pentru a modela fluxul intern al resurselor umane. Această matrice reprezintă probabilitatea ratei medii a istoriei trecerii de pe un post pe altul în organizației.

Exemplu :

Această schemă poate fi dezvoltată pe verticală pe toate nivelurile ierarhice.

Legenda:

PI – potențial înalt de promovare

PM- potențial mediu

NP – nepromovabil

FR – fără rezervă

Anii reprezintă durata după care poate promova.

Nivelul de promovabilitate se poate determina:

• în fiecare an, în urma evaluării performanțelor angajaților pe criterii prestabilite și indicatori de performanță bine stabiliți
• managerii pot evalua periodic acest element plecând de la criterii legate de: performanță, abilități specifice postului, proiecte derulate, programe de dezvoltare personală la care participă angajații, feedback-ul obținut în procesul de selecție etc.

Aceste metode de previzionare le puteți aplica în organizațiile dumnevoastră, numai una dintre ele sau 2-3 concomintent, pentru a asigura veridicitatea rezultatelor obținute.

Articol scris de Manuela Trusca